Antes de virar metodologia, isso foi vivido — em linha de produção, em estúdio de rádio, em sala de aula de pós-graduação.
Mais de 10 anos entre rádio, TV e apresentação — onde ficou claro, na prática, que informar não é comunicar. Comunicar é negociar sentido com quem ouve.
30 anos em ambientes operacionais, incluindo Mercedes-Benz do Brasil e Volkswagen do Brasil — logística, qualidade, segurança e liderança de linha.
Pós-graduação em Comunicação Estratégica (PUCRS, nota 10/10), com a própria Mercedes-Benz como estudo de caso de reputação corporativa.
Especialização em CliftonStrengths 34 e consolidação de tudo isso na metodologia que hoje sustenta o Grand Talent Consulting.
Era uma manhã como outra qualquer. O abastecimento da linha de eixos já tinha virado rotina — centenas de vezes o mesmo trajeto, os mesmos cubos de roda, a mesma sequência automática nas mãos. Até o dia em que dois cubos visualmente idênticos foram trocados, e o errado chegou à linha de montagem.
A linha parou. Numa fábrica de precisão como a Mercedes-Benz do Brasil, isso não é um detalhe — é prejuízo alto, contado em cada minuto parado. A reação não foi medo. Foi raiva — de si mesmo, por um erro bobo, evitável, que agora custava caro para todo mundo ao redor.
O líder chegou. Sem gritar. Frio, calmo — o tipo de calma que pesa mais do que qualquer bronca. Perguntou o que tinha acontecido. Ouviu a resposta inteira, sem interromper. E então fez uma pergunta que ninguém esperava:
"O que você sugere para isso não acontecer de novo?"
Não "quem errou". Não "isso não pode se repetir". O que você sugere. A resposta veio de imediato: diferenciar os cubos por cor, sinalização visual simples, impossível de confundir de novo. Foi implementado. O erro nunca mais aconteceu.
Anos depois, num TCC de pós-graduação, esse episódio ganhou nome técnico. É o que a pesquisadora Amy Edmondson, de Harvard, batizou de segurança psicológica — a crença de que o ambiente é seguro o suficiente para assumir riscos interpessoais, para admitir um erro em voz alta sem esperar punição. Edmondson descobriu, ainda nos anos 1990, algo contraintuitivo: as equipes que mais reportavam erros não eram as piores — eram as que tinham mais segurança para admiti-los. É essa inversão, não uma teoria lida em livro, que sustenta cada diagnóstico aplicado hoje.
O autor Simon Sinek descreve esse tipo de reação de liderança como um Círculo de Segurança: o líder absorve a pressão de cima para proteger quem está embaixo, e é exatamente essa proteção — não a cobrança — que gera confiança real dentro de uma equipe.
Antes da indústria, veio o jornalismo — mais de 10 anos entre rádio, TV e apresentação. Foi ali que uma distinção ficou clara na prática, muito antes de ganhar nome em livro: existe a comunicação que só transmite informação depressa, e existe a que constrói sentido entre as pessoas. É a diferença que o pesquisador francês Dominique Wolton nomeia como comunicação funcional e comunicação normativa — e é a segunda, não a primeira, que sustenta cada diagnóstico aplicado hoje.
Radicado em Portugal, com raízes brasileiras, o trabalho acontece com os dois mercados vividos de dentro — não estudados de fora. Cultura organizacional, ritmo de decisão e expectativa de liderança mudam do Brasil para Portugal; poucos consultores atravessam essa fronteira com experiência real dos dois lados.
Essa mesma pergunta — o que sustenta uma reputação por dentro — hoje tem nome na linguagem de qualquer diretoria: ESG. A dimensão Social do ESG cobra, com dado auditável, exatamente o que o chão de fábrica sempre soube na prática: saúde, segurança e bem-estar dos trabalhadores não são discurso de sustentabilidade — são número que pode ser medido, comparado e reportado. É por isso que o IBEP-4.0 nasceu pensado para gerar evidência quantitativa da dimensão Social, não apenas boas intenções.
O caminho até aqui passou por dezenas de áreas diferentes além das citadas — cada uma deixou uma ferramenta a mais na caixa, mesmo as que hoje não aparecem em nenhum currículo.